Gegensteuern oder Untergehen?

Gegensteuern oder Untergehen?

Die Geschichte des Herrn Seeberg

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Vor einem Jahr lernte ich den Unternehmer Herrn Seeberg* kennen. Er führte seit fast 5 Jahren ein kleines regionales Personaldienstleistungsunternehmen, das hauptsächlich Mitarbeiter im Logistikbereich überlässt. Herr Seeberg kam auf mich zu, da seine Gewinnspanne zu klein war. Sein Unternehmen erarbeitete schon einen guten Umsatz, es gab viele Kundenanfragen  und sehr viel Arbeit. Trotzdem blieb am Ende viel zu wenig übrig, so dass Herr Seeberg mit seinem Unternehmen auf einen Liquiditätsengpass zusteuerte.

Sein Versuch, diesen Engpass zu vermeiden, bestand darin, den Vertrieb zu puschen und alle Disponenten zur Neukundenakquise zu verdonnern. Dadurch wurden auch einige neue Kunden gewonnen, allerdings veränderte sich die zu kleine Gewinnspanne nicht.

In 3 Monaten stand neben den normalen Zahlungen zusätzlich noch die Auszahlung des Urlaubsgeldes an und eine Nachforderung der Berufsgenossenschaft wurde fällig. Herr Seeberg hatte ernsthafte Bedenken, dass er diese zahlen kann.

Er war ein wenig verzweifelt und fragte mich, wie es sein kann, dass man trotz gutem Umsatz insolvent gehen kann und was er noch tun könnte, um dies zu vermeiden. Er und seine Mitarbeiter arbeiteten schon am Anschlag und alle Bemühungen brachten keinen wirklichen Erfolg.

Erkennen des IST-Zustands

Da das Zeitfenster zum Lösen dieses Problems nicht sehr groß war, betrachteten wir als erstes seine Kundenstruktur.

Das Unternehmen hatte 3 Kunden mit einem jeweils großen Umsatz und vielen Mitarbeitern im Einsatz sowie zahlreiche kleinere Neu- und einige Bestandskunden.

Die drei Großkunden brachten ca. zwei Drittel des Gesamtumsatzes ein. Also schauten wir uns diese Zusammenarbeit genauer an. Beim ersten Kunden lief die Geschäftsbeziehung reibungslos. Der Stundenverrechnungssatz war gewinnbringend und der Kunde selbst war ein verlässlicher Geschäftspartner und sehr zufrieden mit den Dienstleistungen.

Beim zweiten Kunden war der Stundenverrechnungssatz auch noch in Ordnung, allerdings forderte der Kunde eine intensive Betreuung an, so dass mehrmals pro Woche ein Disponent vor Ort sein musste, um als direkter Ansprechpartner zur Verfügung zu stehen und den Einsatz zu managen.

Der dritte Kunde dagegen war das ganze Gegenteil. Der Stundenverrechnungssatz war sehr niedrig, die Deckungsbeitragsrechnung ergab, dass gerade so die Kosten der Mitarbeiter (aber nur, wenn diese produktiv waren) gedeckt wurden. Dazu kam, dass dieser Kunde hohe Ansprüche stellte, viele Beschwerden hatte, oft Mitarbeiter ausgetauscht haben wollte, eigenmächtig Rechnungen kürzte usw.

Ein Disponent war eigentlich rund um die Uhr mit diesem Kunden beschäftigt und da dieser ja auch mal Pause oder frei hat, war ein zweiter Disponent teilweise mit involviert. Auch Herr Seeberg selbst war oft vor Ort beim Kunden und versuchte, die Wogen zu glätten. Dazu kam die Unzufriedenheit der eigenen Mitarbeiter mit dem Kundeneinsatz und damit einhergehend die ständige Suche nach neuen Mitarbeitern für diesen Kunden.

Herr Seeberg hatte zu diesem Zeitpunkt 3 Vollzeit- und einen Teilzeit-Disponenten. Von diesen 3,5 Kräften waren also mindestens 2 sowie Herr Seeberg selbst dauerhaft mit der Betreuung von 2 Kunden ausgebucht. Die restlichen 1,5 internen Mitarbeiter betreuten alle anderen Kunden und betrieben die Neukundenakquise. Die Arbeitsaufteilung unter den Disponenten war ein wenig chaotisch, jeder fühlte sich für alles zuständig, aber es gab keine Zeit, in der sich alle mal zusammensetzen konnten, da immer einige auf Kundenbesuch waren.

Die Stimmung unter den internen Mitarbeitern war gedrückt, die anstrengende Arbeit mit den Großkunden fraß viel Kraft und Energie und sie sahen trotz aller Anstrengungen keine Ergebnisse. Der dritte Großkunde war mit nichts zufrieden zu stellen.

Diese Kundenbeziehung lag allen wie ein Stein im Magen, allerdings wagten sie es nicht, diese zu beenden wegen der hohen Umsatzeinbußen.

 

Wie konnte es jetzt weitergehen?

Eine erste Maßnahme war das Installieren eines On-Site-Managers beim zweiten Großkunden. Nach einem intensiven Gespräch sah dieser ein, dass ein Manager vor Ort ihn wesentlich besser unterstützen und für einen reibungsloseren Einsatz sorgen kann. Der Kunde war auch bereit, für seine Entlastung einen guten Stundenverrechnungssatz zu zahlen.

Der On-Site-Manager tauscht sich einmal täglich telefonisch mit dem betreuenden Disponenten aus und dieser kommt nur noch einmal die Woche persönlich zum Kunden. Diesen Besuch nutzt der Disponent nicht nur dazu, um Problemlösung zu betreiben, sondern auch für die Pflege der Kundenbeziehung und dem Erkennen möglicher neuer Einsatzgebiete und Aufträge. Das kam bisher immer zu kurz.

Da der erste Großkunde quasi auf dem Weg zum zweiten Kunden liegt, besucht der Disponent jetzt auch diesen regelmäßig einmal pro Woche. Auch wenn dort keine Probleme auftreten, ist dies wichtig für die Kundenbindung und Beziehungspflege auch zu den eigenen Mitarbeitern. So werden mögliche Probleme schon im Vorfeld erkannt und können gelöst werden. Dazu war in der Vergangenheit überhaupt keine Zeit.

Außerdem bringt der Umgang mit einem zufriedenen Kunden viel  Energie zurück und es lässt sich wesentlich angenehmer arbeiten. Der Kunde ist zufrieden, die Mitarbeiter arbeiten gern dort, die Disponenten betreuen begeistert diesen Kunden und Geld wird auch noch verdient. Was will man mehr?

 

Ich empfahl Herrn Seeberg, sich zukünftig auf solche Kunden zu konzentrieren, mit denen eine partnerschaftliche Arbeit auf Augenhöhe, die eine faire Bezahlung einschließt, möglich ist. Herrn Seeberg war gar nicht bewusst, dass er auch Nein zu einem Kunden sagen kann. Er dachte, er muss jeden Kunden zufriedenstellen, egal wie.

Wenn dann aber, wie in diesem Fall, noch nicht einmal Geld verdient wird (nach Abzug aller dazu gehörigen Kosten), sondern sogar noch Geld dazu gezahlt werden muss und dieser Kunde ein totaler Zeit- und Energiefresser ist, macht das Ganze überhaupt keinen Sinn. Das Geld und vor allem die Energie sind viel besser bei solchen Kunden aufgehoben, die fair mit einem zusammenarbeiten, die lösungsorientiert und mitarbeiterfreundlich sind. Außerdem macht das Arbeiten dann viel mehr Spaß.

 

Herr Seeberg suchte ebenfalls das Gespräch mit seiner Bank. Aufgrund der guten Umsatzzahlen in der Vergangenheit und der Tatsache, dass Herr Seeberg intensiv mit einer Unternehmensberaterin an der Kostenproblematik arbeitete, bewilligte diese eine Aufstockung des Betriebsmittelkredits.

Das löst natürlich nicht die Probleme mit der zu niedrigen Gewinnspanne, aber es verschaffte Herrn Seeberg etwas finanzielle Luft, bis die Veränderungen wirken können.

 

Wie geht es jetzt mit dem dritten Kunden weiter? Wird es Herrn Seeberg gelingen, das Ruder herumzureißen und in eine komfortable Gewinnzone zu steuern?

In der nächsten Woche erfahren Sie mehr dazu.

 

 * Name geändert aufgrund datenschutzrechtlicher Bestimmungen

 


 

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